中國工業軟件大干快上的這幾年，技術和產品的進步是顯然的，特別是本人所在的CAE賽道上，新公司和新軟件雨后春筍般出現。我們完成基礎能力打造之后，換道超車也許是我們唯一可以打贏的策略。換道超車的根本是創新，特別是技術創新，但技術創新需要自由環境和解放思想，需要環境、意識、思維和策略的創新。哲學上說，生產關系終將束縛生產力的發展，直到其發生變革為止。當以上這些生產關系類的創新到位了，研發專家在技術方面的生產力創新就不需要外人操心了。本文就此提出以下六方面研討一下的策略或意識的創新：見路不走、國情意識、極致思維、特需拉伸、另起爐灶、AI原生。

　　一、見路不走

　　豆豆三部曲中的《天幕紅塵》有句話叫“見路不走”，全書將其奉為創新成功者的寶典，也就是要有意識地避開那些成功者的路線，創新才會成為可能。

　　換道超車不僅僅是針對國外大鱷，還包括對自己的老業務。正所謂“拿著舊地圖，永遠找不到新大陸”。現在流行“重走長征路”，但走大鱷們的老路，等待你的也許就是其血盆大口。

　　提筆寫這篇文章時，旁邊有人問，干嘛不直接命名為《自主工業軟件創新突破之路》？一來，這個名字太大，怕駕馭不了；二來，既然是創新和突破，那原本就應該沒有路。正所謂，世上原本沒有路，人走多了才有了路。如果已經有路，那一定沒什么好創新的了，更談不上突破。我們發現，創新者往往是年輕人，不是因為年輕人多么有學識和有經驗，恰恰相反，正是學識和經驗束縛了年長者的創新，因為年長者大腦中的“路”太多了。在當下的時代，經驗和學識的尷尬在于：在AI面前很脆弱，在創新面前很固執。作為年長者，大概只有走出舒適區，讓經驗失效，才有不會被AI封印，讓自己“無知”，才有創新的可能。最近幾年有個流行詞：內卷。通常人們把這個詞理解為面臨競爭激烈的拼命奮戰。其實這只是表面現象或表層意思，內卷的本質是缺乏創新，低水平同質化競爭，跟風進入同一個本就不寬的賽道。

　　中國社會喜歡“對標”，不是一般的喜歡，而是特別喜歡！每做一件事，一定要先找一個先進“標桿”，然后找差距、定目標、定計劃，最后大干快上！工業軟件界也是如此。現在每天講突破“卡脖子”困局，講國產替代，于是，就想當然地對標國際先進軟件。我們對標，其實應該對標本國工業企業的需求，而不是實現途徑。

　　二、國情意識

　　“國情場景”的意思是，中國工業有其需求的特殊性，放之四海皆準的國際先進工業軟件未必能關注到或者愿意關注這些特殊性。為中國的獨特性而設計的東西必然是創新的。

　　相較于國際工業，中國國情有許多差異，除了工業水平、產業結構、標準規范、人才結構等的差異外，在工業道場、科技江湖、學術禪堂中有很多特別的東西，特別到只可意會不可言傳。不但不可說，而且一說便錯。本著“見路不走”的精神，少說也是對的，就請各位看官自行斟酌。但存在就是有理，為這些客觀的存在做特別的設計，對工業軟件的生存發展來說是值得的。

　　三、極致策略

　　現在因為信息安全，全國上下的硬件和操作系統也正在走自主化之路，特別是其中的芯片。CPU和GPU采用全自主架構和自主可控的編譯工具鏈，包括編譯器、數值庫KML和MPI等。基于這些新架構和新工具鏈，對計算資源效率要求高的軟件，譬如仿真的網格剖分、求解器及其數值計算引擎等，重新進行適配和調優，可能會獲得意外驚喜。由于工業軟件和芯片的編譯工具鏈都是自主可控的，可以任意改寫，完全可以在兩方協同特殊調優之下，有可能把某些場景的計算速度和效率提升一到兩個量級，獲得某種極致特性。這不就是給用戶一個購買你的理由了嗎？對于那些標準化程度很高的國際軟件和全球硬件，此類工作他們還真不稀罕做。

　　《藍海戰略》一書中描述了一種極致戰略，就是在你的產品或服務的賽道中，找到一個細分市場，把所有的資源全部投入到這個細分賽道中，把這個細分市場的用戶核心需求做到極致的滿足，其他的無關特性減到最低甚至沒有，最終下來，業務的利潤也很好。書中例舉了美國西南航空這一成功案例，其實中國的商旅酒店這種戰略貫徹的也很成功。

　　另外一種極致策略是“極左極右”。這個策略是說，如果你一直苦苦解決不了一個問題，那就換一種完全相反的做法。如果你想打敗領先者，你一定要把領先者的所有的做法反過來做。前兩天跟中核集團某首席專家聊天，他講到一個自己的事兒。他一直為某個問題所困，某日，他在女兒的游戲中獲得靈感：干嘛不用微分來求解這個問題，為啥一直跟著業界慣用的積分做法苦思冥想。于是豁然開朗，問題迎刃而解。你不知有沒有發現，這個世界上，大多數產品品類中，你能快速想到的往往都是兩個品牌，很少有三個或以上，譬如麥當勞和肯德基、雪碧與可樂、蘋果和華為、比亞迪和特斯拉等等。事實也是如此，往往第一和第二的市場份額和知名度相當，但都遠遠高過第三。而且，這兩個品牌定位往往是截然相反的。也就是說，你想成為第二甚至超越第一，就不能去模仿第一，而是要選擇與第一絕對相反的路，不僅僅是不同而已。

　　四、特需拉伸

　　產品化需要長期投入，板凳甘坐三年冷，但沒有收入，現金流斷裂，企業無法活著見到明天的太陽，所以很多企業都被逼無奈，承接用戶的短期項目，做定制化開發。定制化開發的一大特征是“投入與產出呈正比關系”，增加一倍的收入，就必須增加一倍的人（或者說是成本），企業的利潤率無法增長，甚至因為管理成本的增加利潤率會下降。所以，很多企業得到一個結論，工業軟件公司如果要產品成功，應該保持定力，抵制魔鬼誘惑，避免做項目。

　　難道做項目除了回籠一點人員成本，真的就一無是處了嗎？回答這個問題，需要看你做什么樣的項目，做誰的項目，以什么為目的做項目。做什么產品的什么功能是選擇的結果，其實做項目也是，這恰恰能回答另一個問題，在剛需和特需（即“卡脖子”需求）面前，我們的產品先滿足誰？

　　做產品需要滿足剛需才能有規模化的市場。國產工業軟件的平均“剛需”是由我國綜合工業水平決定的。中國工業水平與國際先進國家相比差距較大，所以對工業軟件的“剛需”也不會像國際需求那么高。按投入產出比最大化原則，國產工業軟件的優先研發目標是滿足這種不高的“剛需”。但目前來看，解決“卡脖子”問題似乎才是國產工業軟件的使命，而那些被“卡脖子”的企業正是工業水平最高的一批，有些企業已經達到和超越了國際水平，他們對工業軟件的需求恰恰是最高的，等同于國際先進軟件水平。那問題來了：在研發資金有限的當下，我們到底是先來滿足哪方的需求？

　　我的結論是：做產品選“剛需”，拉技術做“特需”。工業軟件公司活著的確需要錢，但做特需項目不能單單為了錢。工業軟件的技術拉伸靠什么？拉伸技術，只滿足剛需是不夠的，需要有更高的需求來“拔苗助長”，其實就是那些卡脖子的需求。所以，特需項目要做，但要有選擇性。當然，這是一個思維方式，在企業實踐面前，有很多難題和灰度。但有思維和主見總比沒有強，即使死也要知道為啥死。

　　五、另起爐灶

　　換道超車就意味著要另起一行，從頭寫起。所以另起爐灶本應是換道超車的自然選擇，但在是現實中，我們的選擇經常“很不自然”。

　　創新這件事不僅僅是個科學和技術問題，更是個社會學問題。對于全新的公司，創新沒有負擔，但對于具有一定的傳統業務的公司，這種具有顛覆性的換道創新，可能被老業務所困。《創新者的窘境》一書中非常生動地描繪了這一現象，并提出了一些建議。

　　《窘》一書通過一個經典案例——3.5吋硬盤的上位史，生動展現了一個四兩撥千斤的陽謀：在顛覆式創新技術面前，一家老牌公司是如何在光天化日之下輸給一家新公司的。要知道，這家老牌公司并不是你猜測的那種傲慢和官僚的老戰車，而是擁有先進技術（甚至是3.5吋硬盤技術的最早期的研發者和擁有者）、認真傾聽那些最有價值的大用戶聲音的、管理完善甚至完美的、也在不停創新的、兢兢業業和積極進取的公司。在這個過程中，老牌公司其實什么都沒做錯，都是按照一個成功公司的做事原則和工作方法做決策并付諸行動的，但還是不可避免地輸給了顛覆式創新的小型新公司。這個過程中，似乎正是那些最有價值的大客戶誤導了老牌公司。創新初現，這些大客戶們往往認為那些創新是花拳繡腿的玩具，傾聽客戶聲音的大企業必然將這些創新打入冷宮，企業采納的創新往往是那種延續式的微創新而非顛覆式的架構創新。等其他小公司不知不覺在技術進步和商業生態中建立優勢，開始沖擊大公司的傳統市場的時候，大公司會反應過來且全力挽救，但一切都來不及了。

　　所以在顛覆性技術面前，經常看到一個現象：老大死，老二轉身，老三勝。面對顛覆性技術，不同規模和領先度的企業態度不同，既得利益越高的企業，面對顛覆性技術顯得越遲鈍。倒不是他們的技術能力不行，也不是沒意識到，而是商業戰略使然。

　　《窘》書給出結論：顛覆式技術和產品的切入點絕對不是那些傳統的高價值大客戶，而應該是那些你從來看不上眼的甚至從來就不是你的用戶的那些偏門市場的小客戶。而這種偏門小客戶，放在在大公司的傳統體系中，完全是被排除在決策之外的。書中進而推論，如果引入顛覆式技術，你應該立刻成立一個全新的部門、全新的團隊、全新的激勵機制，甚至干脆就是一個新公司，讓他們從你從來看不起的偏門市場的小客戶開始做起。創新往往在小團隊誕生，小團隊才會像一只尖尖的箭頭，穿透膚淺的表面，深深扎進人跡罕至的地方。

　　六、AI原生

　　技術換代時往往是換道超車的最佳時刻。每個時代有每個時代的寵兒，每個時代的寵兒都是上一個時代的顛覆者。工業CAD是工業2.0時代的寵兒，工業CAE是工業3.0時代的寵兒，工業AI是工業4.0時代的寵兒。處在工業3.0末期的我們，工業AI必然擔負顛覆者的使命，因此工業軟件的下一代顛覆新技術也許就是AI。

　　也許你會說，AI不是我們的專利，那些工業軟件大廠也在布局AI技術，他們的工業軟件已經在通過AI賦能，你在這里談AI有什么新奇呢？的確是的，所以，如果我們還談AI賦能工業軟件，那就確實不需要談了。

　　本節的題目稱為“AI原生”，不是“AI賦能”，是“AI+工業軟件”，不是“工業軟件+AI”，這兩者的區別是：一個是顛覆式的創新，一個是延續式創新，或者稱為微創新。前者需要打破當前工業軟件的架構，或者干脆放棄當前的架構，改用AI的架構，把工業軟件的要素打碎成為組件，然后架構在AI之上。后者是用AI技術輔助工業軟件的的使用，加速工業軟件的計算速度。前者應該是一種包含了工業軟件要素的AI軟件，后者是包含了AI要素的工業軟件。

　　生產力有三要素：生產對象、生產工具、生產者。AI的本質是對“生產者”進行革命，而不僅僅是“生產對象”或“生產工具”的改良和變革。也就是說，AI原生的工業軟件的使用者將發生巨變，可能不再是當前的工種，甚至不是人類。以此為目標的AI才是AI原生型的，否則都是AI賦能型的。

　　承接“另起爐灶”一節的觀點，現在AI大流行，世界工業軟件公司看似都在第一時間推出了AI加持特性，但真的把這項技術作為生死飯碗的公司只可能是初創公司。錦上添花和雪中送炭是不一樣的，餐后甜點和充饑主食是不一樣的。讓既得利益的老牌公司推翻原有的工業軟件架構，構筑一個全新的基于AI的架構，他們需要克服的不是技術難題，而是決策機制的難題，不是他們不知道顛覆式架構的巨大潛力，而是無法抵御既得利潤的誘惑。這就是新公司沖破封鎖的機遇。（安世亞太副總裁 田鋒）

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